よく、営業（セールス）—マーケター—CSMという構造をサッカーにたとえます。
営業は売上を生むフォワード、マーケターはミッドフィルダー、CSMはディフェンダーと見る方式です。
ほとんどの会社は売上を伸ばすことが目標なので、
営業に多くの資源を投じ、他の部署がそれを支援するようにします。
私はこのたとえがとても嫌いです。
こうした構造の会社は売上を出す段階までは行けますが（それすらできないところも多いのですが）、顧客をケアする力は非常に低くなります。
- 営業チームは個人のインセンティブのために無責任な販売を続け、その後は気にかけない文化が定着する。
- マーケティングチームは会社からより多くのリード供給だけを求められる。無理やり仕事をこなしてリードを供給するが、その多くは今すぐ売上にならないため捨てられる。
- CSMチームは不満のはけ口となる部署に成り下がる。無理な要求に応えなければならない状況が繰り返され、感情労働だけが続いた末に、ついには壊死する。
時間が経った後、売上上昇へのスポットライトとインセンティブは営業チームが持っていき、肝心の顧客成功に関わる課題は誰もが目を背ける、無責任な会社ができあがります。
しかも韓国では、売上を出せない営業チームも席を守って給料を受け取り続けることができます。なんと不公平なことでしょう。
もう一度サッカーのたとえに戻って考えてみましょう。
- 会社のゴールを売上と見るか？ 顧客成功と見るか？
- サッカーではディフェンダーもいくらでもゴールを決められる。
- そもそもフォワード、ミッドフィルダー、ディフェンダーという概念は後から作られたものだ。
どのみち継続的な売上を維持できない構造なら、そもそもチームを分けること自体に意味がありません。
営業が直接顧客ケアをし、マーケターも営業をし、CSMも良いコンテンツを作る仕事に加わらなければなりません。
たとえ初めは団子サッカーのように見えても、全員がフォワードになれるチームのほうが、中途半端にポジションを分けたチームよりずっと激しく戦えると確信しています。
*もちろん分かっています。
ほとんどの会社はこうしないだろうということを。
